"É hora de amadurecer, não podemos mais viver num mundo novo com idéias velhas, se tem a frente um time para liderar saiba que ser retrogrado jamais irá levá-lo á vitória e a conseguir o respeito de sua equipa." (Luís Alves)
"Os grandes líderes são como os melhores maestros - eles vão além das notas para alcançar a mágica dos músicos." (Blaine Lee)
Existem diversas definições de liderança, mas todas elas se complementam e expõem características comuns. Através da análise ao texto de apoio fornecido, existem vários tipos do conceito em questão:
Liderança Universal (procura identificar os traços dos <grandes homens> e as características dos individuos que <nascem> dotados para liderar e designamos por líder carismatico;
Liderança Universal focada no comportamento (líder janusiano) onde nos questiona sobre a pergunta: Como se comportam os líderes eficazes? em que a resposta engloba dois tipos de comportamentos - orientação para tarefas; orientação para as pessoas;
Liderança Contigencial, baseada na necessidade de especialistas situacionais, isto é, cada situação envolve diferentes formas de personalidade;
Liderança Contingencial, baseada em comportamentos mas numa lógica camaleónica (líder camalião), ou seja, cada situação requer diferentes comportamentos de liderança;
Liderança de Valores, baseada em valores mas com duas possíveis abordagens, líder íntegro ou de nível 5 (focado na personalidade) e o coach (focado no comportamento)
Liderança é no fundo a habilidade de motivar e influênciar os liderados, de forma ética e possitiva, para contribuam voluntáriamente e com entusiasmo para alcançar os objectivos da organização.
"Liderança é o processo de influênciar as actividades de um grupo organizado na direcção de um objectivo" (Rouch & Behling, 1984, p.46)
Mas o que podemos nós dizer sobre um líder? Talvez que uma pessoa com uma boa capacidade de liderar tem que ser responsavel pelos seus erros, deverá aprender a controlar as emoções e preservar os problemas da empresa, não os expondo aos seus colaboradores. Este individuo tem que ser paciente e copreensivo, possuir uma boa capacidade emocional e, acima de tudo, autentico e honesto.
Como podemos ver, não é preciso grandes actos de heroísmo com o seu grupo, apenas que o seu objectivo seja ajudar cada um a ser melhor. No entanto, a liderança não se define apenas pelas características pessoais do individuo que lidera, mas sim, também, como um conceito que deve estar direccionado para a produção de mudanças.
De facto, esta abordagem da liderança é a nosso ver interessante, pois mostra-nos o quanto a liderança é abrangente. Como tivemos oportunidade de ler, o autor do texto de apoio fala-nos que cada tipo de liderança é uma janela onde podemos analisar cada fenómeno ao pormenor e cada janela aberta contém essencialmente diferentes personalidades e comportamentos.
Evolução do Conceito de Liderança
As primeiras abordagens de liderança aceitam a idéia de líderes natos, ou seja, supunha-se que de tempos em tempos apareceriam homens geniais destinados a exercer profunda influência na sociedade “Grandes Homens”.
Muito semelhante à Teoria do Grande Homem é a Teoria dos Traços que defende que a posse de certos traços de caráter e de personalidade, permitiria a certos homens acesso ao poder. Esta abordagem diz que liderança está na personalidade do indivíduo, e que eles não podem ser formados, já nascem líderes.
Estas primeiras teorias levaram os investigadores a concluir que as pessoas possuidoras destes traços não tinham que ser necessariamente lideres eficazes, pelo que se seguiram outras mais focalizadas nos comportamentos, mais especificamente orientação para tarefas e orientação para pessoas. Estes dois comportamentos, quando exercidos em elevado grau, revelavam eficácia fosse qual fosse a situação, surgindo assim a designação de Líder Janusiano.
A esta teoria seguiu-se nos anos 60, uma outra, a do Especialista Situacional, em que os estudos efectuados levaram à conclusão que a eficácia de um líder depende das características da situação. As características que conduzem à eficácia em determinada situação podem não ser adequadas noutras situações.
Deste modo, “A eficácia da liderança passou a ser, nesta perspectiva, o resultado de uma articulação correcta entre os traços do líder e as características da situação” (Cunha e Rego, 2005).
A continuidade dos estudos sobre Liderança levantou uma questão essencial: - “como agir em função das características da situação?” (Cunha & Rego, 2005). Estamos perante a lógica do Líder Camaleónico que ajusta os seus comportamentos às exigências da situação.
Aos quatro tipos de teorias apresentadas até agora surgem duas novas: - A do Líder Integro e a do Coach -, que resumem as teorias surgidas após os anos 80. Estas duas teorias são baseadas nos valores. A liderança do Líder Integro, mais focada nos traços de personalidade, caracteriza os líderes com dois valores essenciais: a tenacidade e a energia necessárias para trabalhar em ambientes competitivos e a maturidade emocional. Na liderança Coach o foco incide sobre os comportamentos e neste tipo de liderança não é ao líder que compete descobrir o que é melhor para os seus subordinados, mas sim a eles próprios. O coaching, é assim um processo que ajuda “uma pessoa a desenvolver as competências de modo a saber fazer bem quatro coisas: conhecer bem os seus pontos fortes, ter consciência das debilidades, saber capitalizar as forças e compensar as debilidades” (Urrutikoetxea 2003).
O nosso grupo escolheu a seguinte analogia:
"O Líder é como um Padre":
O Líder espera sempre que o seu "rebanho" o siga, independentemente dos obstáculos que possam surgir "pelo caminho", tais como: falta de motivação para continuar, ou até mesmo, falta de "crença" nos objectivos a atingir.
Há Liderança sem Líder?
Competência de Liderança
Na análise do texto "Maestria en la gestion de organizaciones" os autores fazem referencia a quatro modelos de gestão em que cada um deles tem associados dois papéis de liderança e respectivas competências.
Os modelos são:
Modelo do Objectivo Racional
Neste modelo, o último valor é a realização e a maximização do lucro e da produtividade. Este modelo enfatiza que as metas, a análise racional e a tomada de iniciativas sejam explícitas. O papel do dirigente é ser um director decisivo e um produtor pragmático.
Modelo do Processos Interno
É um complemento ao modelo do objectivo racional. Os critérios de eficácia baseiam-se na estabilidade, e a continuidade e eficiência no fluxo do trabalho. Este modelo mostra a definição de responsabilidade, mensuração e documentação. A função do directivo consiste em ser um monitor competente e um coordenador confiável.
Modelo de Relações Humanas
Neste modelo, os critérios de eficácia são o compromisso, a coesão e a moral e realça a participação, a resolução de conflitos e criação do consenso. As decisões são tomadas em equipa e se algo falha, os dirigentes estudam um conjunto completo de factores de motivação. O papel do directivo é ser mentor e um facilitador sensível.
Modelo de Sistemas Abertos
Os critérios básicos de eficácia da organização são a adaptação e o apoio externo. Tem como ênfase a adaptação política, a criatividade na resolução de problemas e a gestão da mudança e da inovação. O clima da organização é inovador e flexível. O risco é elevado e as decisões são tomadas com rapidez. Nestas situações, uma visão comum e valores compartilhados, são muito importantes. O papel do directivo é ser inovador e broker (alguém que faz uso de poder e influência na organização).
De acordo com os autores, para o desenvolvimento de um líder gerencial, é necessário que ele desempenhe papeís na organização e através destes, desenvolva competências apropriadas a cada um deles, denominadas como competências-chave.
A seguir identificamos os 8 papeis de liderança e respectivas competências:
Director - deve ter como competência-chave a tomada de iniciativas, fixação de metas e delegação eficaz;
Produtor - deve ter como competência-chave a produtividade e motivação pessoal, capacidade de motivar os outros e saber gerir o tempo e stress;
Coordenador - deve ter como competência-chave a planificação, capaciadade de organização e desenho e o controlo;
Monitor - deve ter como competência-chave reduzir a sobrecarga de informação, analisar a informação criticamente e apresentar informação, redigir eficazmente;
Mentor - deve ter como competência-chave a compreensão de si mesmo e dos outros, comunicação interpessoal e desenvolvimeneto dos subordinados;
Facilitador - deve ter como competênica-chave a criação de equipas, tomada de decisão participativa e gestão de conflitos;
Inovador - deve ter como competência-chave a convivencia e gestão da mudança e pensamento criativo;
"Broker" - deve ter como competência-chave a criação e manutenção de uma base de poder, negociar acordos e compromissos e apresentar ideias.
Os autores, apresentam duas dimensões-chave nas conceptualizações da eficácia organizacional, visualizadas em dois eixos, fazendo surgir um modelo espacial constituído por quatro quadrantes fundamentando o Modelo dos Valores Contrastantes (Competing Values Framework – CVF). Uma dimensão é a flexibilidade versus estabilidade (eixo vertical) e a outra dimensão é a orientação interna versus orientação externa (eixo horizontal). Neste esquema de dois eixos, os autores posicionam nos quatro quadrantes os quatros grandes modelos de gestão, conforme apresentado na Figura abaixo. Este modelo espacial integrado, faz emergir os quatro modelos de eficácia organizacional atrás descritos, e as relações entre eles tornam-se visíveis.
Competing Values Framework - CVF
Conclusão
Para os autores, um gerente deve ter capacidade para desempenhar os oito papéis de liderança e ao mesmo tempo possuir talento para intercalar e harmonizar os diferentes papéis de modo adequado. O líder eficaz é aquele que consegue exercer papéis contraditórios. É imprescindível que o gerente organize muito bem as suas ideias, avalie os oito papéis de liderança e as suas respectivas competências, para que se adapte por completo à organização.
Opiniões pessoais:
Na minha opinião, de facto seria optimo existir pessoas/líderes com todas as competências para líderar, mas será difícil encontrar alguem que reuna as características todas. Por isso mesmo, acho que as pessoas devem ter as suas próprias capacidades e nem todas têm as mesmas, por isso é que um grupo se complementa se existirem elementos com ideias, características, personalidades diferentes.
Lidar com pessoas, apresentar soluções e definir tarefas são tarefas que precisam de ser aprendidadas e desenvolvidas com o tempo. Não há ambiente mais apropriado para o crescimento, desenvolvimento e conhecimento do que num grupo em que as pessoas são diferentes. A meu ver, é o melhor espaço de aperfeiçoamento para um líder. O facto de conseguir manter um grupo unido e produtivo, apesar de fazer parte dele pessoas com temperamentos diferentes, pode ser um grande desafio para um líder. As pessoas podem ter capacidades diferentes, mas poderam ser trabalhadas para um bem comum. - Saraqueiros Mar 31, 2011
Eu comcordo com a sara, de facto existir um líder com todas as competencias chave para desempenhar as suas funçoes, seria optimo, mas talvez nao exista, pois, uma equipa, complementam-se uns aos outros, trabalham em torno dos mesmo ideais, embora que cada um com a sua tarefa, o objectivo é o sucesso da organizaçao, e o bom desempenho da equipa, para que o "nosso" lugar seja mantido na instituição em causa.
No entanto, também posso afirmar que existem pessoas que estarao perto de ser consideradas líderes ideais, uns mais fortes num campo, outros noutro, afinal liderar nao é so mandar e recolher. - ampinto May 11, 2011
O líder eficaz, será aquele que tem aptidões para desempenhar os 8 papéis de liderança e que consegue gerir as 24 competências a eles associados de modo adequado, penso que será muito difícil encontrar líderes que reúnam todas estas características e que consigam exercer ao mesmo tempo papéis contraditórios com eficácia. Assim, um líder que não se sinta preparado para desempenhar os 8 papéis de liderança, deverá fazer uma auto-avaliação, perceber qual ou quais os papéis que poderá exercer eficazmente e tentar desenvolver as competências correspondentes aos papeis para os quais se sente menos capaz. Como ultimo recurso poderá optar por se aliar a outros líderes que sejam mais eficazes nas competências em falta, e exercer uma liderança partilhada. - Conceicao_Lapa May 29, 2011 Resolvi responder ao questionário para diagnóstico de competências segundo o modelo de Quinn, e da realização do teste, obtive um perfil, que indica que as minhas competências correspondem aos seguintes papéis de liderança:
-Mentor – 1,5 -Produtor – 1,2 -Coordenador – 1,0 -Facilitador – 1,0 - Conceicao_Lapa May 29, 2011
A Teoria e as Ferramentas de Meredith Belbin
As equipas devem ser estruturadas tendo em consideração os perfis e as tendências pessoais e a personalidade dos individuos;
Uma equipa de lideres não pode progredir, se todas quizerem liderar, a administração de conflitos ocupará a maior parte do tempo disponível para o trabalho em equipa (as funções devem ser divididas);
formar boas equipas exige uma selecção minunciosa e, perferencialmente, a disponibilidade de um bom número de candidatos com habiliddaes e carcterísticas onde possamos buscar a combinação adequada dessas habilidades. ( a equipa falha porque existe uma falta de equilibrio entre habilidades e personalidades)
Os Nove Team Roles, ou papéis, de Belbin:
- Semeadores: inovadores, criativos usam imaginação e trabalham de forma diferente. Não reagem bem a críticas e são originais, independentes e inteligentes;
- Investigador de Recursos: são peritos em explorar oportunidades novas e desenvolver contactos. Eficazes na escolha de boas ideias e no seu desenvolvimento. O seu entusiasmo pode desvanecer rapidamente, caso não seja motivado.
- Monitores/Avaliadores: lentos na tomada de decisão, pois preferem pensar sobre as coisas. São serios e prudentes com uma elevada capacidade crítica.
- Coordenadores: habilidade de fazer com que outros trabalhem para objectivos comuns, delegam prontamente e são rapidos a encontrar talentos individuais e usam astes para alcançar objectivos do grupo.
- Formadores: altamente motivados e possuem muita energia e necessidade de realização. Gostam de desafiar e ganhar de conduzir e empurrar os outros para a acção.
- Implementadores: trabalham arduamente e elaboram as suas tarefas de uma forma sistemática, são pessoas que vivem para a empresa. Fazem o que é necessário e avançam para patamares mais altos.
- Trabalhadores: dão apoio há equipa, sendo sociáveis e interessados nos outros. Adaptam-se a novas equipas, sendo bons ouvintes e evitam conflitos.
- Completadores/Acabadores: têm em atenção detalhes, não começando nada que achem não poder concluir. São motivados pela ansiedade interna e não necessitam de incentivos externos. Preferem trabalhar individualmente e promovem o sentido de urgência dentro da equipa.
- Especialistas: dedicados e interessados pela aquisição de habilidades técnicas e conhecimentos especializados. Têm como objectivo atingir o maior nível profissional. Nem todas as pessoas têm capacidade de ser um especialista.
.: Após a leitura deste texto, concluimos que existe um desfazer entre a teoria e prática!
De facto esta abordagem é um pouco diferente das outras já abordadas nas aulas anteriores. Mintzberg fala-nos de três grandes dimensões: - Arte ( encoraja a criatividade de onde resultam o discernimento e a visão); - Habilidade ( controi ligações com base em experiencia tangivel); - Ciência (proporciona ordem atraves de analises e avaliações sistematicas).
A questão que se impõe á partida é se estas três dimensões estiverem desiquilibradas? Será possível? Ora, é possível mas se o desiquilibrio for grande nao será benefico. Não precisam estar num equilibrio perfeito, mas têm de se reforçar mutuamente.
- A Arte e a Habilidade sem a Ciência pode levar a uma gestão desorganizada; - A Habilidade com a Ciência, mas sem a visão criativa da arte podem levar a uma gestão desinteressada,cuidada e conectada mas sem alma; - A arte com a ciência, criativa e sistematica, sem a experiência da habilidade podem originar uma gestão sem raízes, impessoal, desconectada.
Grupo Equipa Motivada
Sara Queirós nº28974
Ana Pinto nº27863
Conceição Lapa nº27222
"É hora de amadurecer, não podemos mais viver num mundo novo com idéias velhas, se tem a frente um time para liderar saiba que ser retrogrado jamais irá levá-lo á vitória e a conseguir o respeito de sua equipa." (Luís Alves)
"Os grandes líderes são como os melhores maestros - eles vão além das notas para alcançar a mágica dos músicos." (Blaine Lee)
Existem diversas definições de liderança, mas todas elas se complementam e expõem características comuns. Através da análise ao texto de apoio fornecido, existem vários tipos do conceito em questão:
Liderança Universal (procura identificar os traços dos <grandes homens> e as características dos individuos que <nascem> dotados para liderar e designamos por líder carismatico;
Liderança Universal focada no comportamento (líder janusiano) onde nos questiona sobre a pergunta: Como se comportam os líderes eficazes? em que a resposta engloba dois tipos de comportamentos - orientação para tarefas; orientação para as pessoas;
Liderança Contigencial, baseada na necessidade de especialistas situacionais, isto é, cada situação envolve diferentes formas de personalidade;
Liderança Contingencial, baseada em comportamentos mas numa lógica camaleónica (líder camalião), ou seja, cada situação requer diferentes comportamentos de liderança;
Liderança de Valores, baseada em valores mas com duas possíveis abordagens, líder íntegro ou de nível 5 (focado na personalidade) e o coach (focado no comportamento)
Liderança é no fundo a habilidade de motivar e influênciar os liderados, de forma ética e possitiva, para contribuam voluntáriamente e com entusiasmo para alcançar os objectivos da organização.
"Liderança é o processo de influênciar as actividades de um grupo organizado na direcção de um objectivo" (Rouch & Behling, 1984, p.46)
Mas o que podemos nós dizer sobre um líder? Talvez que uma pessoa com uma boa capacidade de liderar tem que ser responsavel pelos seus erros, deverá aprender a controlar as emoções e preservar os problemas da empresa, não os expondo aos seus colaboradores. Este individuo tem que ser paciente e copreensivo, possuir uma boa capacidade emocional e, acima de tudo, autentico e honesto.
Como podemos ver, não é preciso grandes actos de heroísmo com o seu grupo, apenas que o seu objectivo seja ajudar cada um a ser melhor. No entanto, a liderança não se define apenas pelas características pessoais do individuo que lidera, mas sim, também, como um conceito que deve estar direccionado para a produção de mudanças.
De facto, esta abordagem da liderança é a nosso ver interessante, pois mostra-nos o quanto a liderança é abrangente. Como tivemos oportunidade de ler, o autor do texto de apoio fala-nos que cada tipo de liderança é uma janela onde podemos analisar cada fenómeno ao pormenor e cada janela aberta contém essencialmente diferentes personalidades e comportamentos.
Evolução do Conceito de Liderança
As primeiras abordagens de liderança aceitam a idéia de líderes natos, ou seja, supunha-se que de tempos em tempos apareceriam homens geniais destinados a exercer profunda influência na sociedade “Grandes Homens”.
Muito semelhante à Teoria do Grande Homem é a Teoria dos Traços que defende que a posse de certos traços de caráter e de personalidade, permitiria a certos homens acesso ao poder. Esta abordagem diz que liderança está na personalidade do indivíduo, e que eles não podem ser formados, já nascem líderes.
Estas primeiras teorias levaram os investigadores a concluir que as pessoas possuidoras destes traços não tinham que ser necessariamente lideres eficazes, pelo que se seguiram outras mais focalizadas nos comportamentos, mais especificamente orientação para tarefas e orientação para pessoas. Estes dois comportamentos, quando exercidos em elevado grau, revelavam eficácia fosse qual fosse a situação, surgindo assim a designação de Líder Janusiano.
A esta teoria seguiu-se nos anos 60, uma outra, a do Especialista Situacional, em que os estudos efectuados levaram à conclusão que a eficácia de um líder depende das características da situação. As características que conduzem à eficácia em determinada situação podem não ser adequadas noutras situações.
Deste modo, “A eficácia da liderança passou a ser, nesta perspectiva, o resultado de uma articulação correcta entre os traços do líder e as características da situação” (Cunha e Rego, 2005).
A continuidade dos estudos sobre Liderança levantou uma questão essencial: - “como agir em função das características da situação?” (Cunha & Rego, 2005). Estamos perante a lógica do Líder Camaleónico que ajusta os seus comportamentos às exigências da situação.
Aos quatro tipos de teorias apresentadas até agora surgem duas novas: - A do Líder Integro e a do Coach -, que resumem as teorias surgidas após os anos 80. Estas duas teorias são baseadas nos valores. A liderança do Líder Integro, mais focada nos traços de personalidade, caracteriza os líderes com dois valores essenciais: a tenacidade e a energia necessárias para trabalhar em ambientes competitivos e a maturidade emocional. Na liderança Coach o foco incide sobre os comportamentos e neste tipo de liderança não é ao líder que compete descobrir o que é melhor para os seus subordinados, mas sim a eles próprios. O coaching, é assim um processo que ajuda “uma pessoa a desenvolver as competências de modo a saber fazer bem quatro coisas: conhecer bem os seus pontos fortes, ter consciência das debilidades, saber capitalizar as forças e compensar as debilidades” (Urrutikoetxea 2003).
O nosso grupo escolheu a seguinte analogia:
"O Líder é como um Padre":
O Líder espera sempre que o seu "rebanho" o siga, independentemente dos obstáculos que possam surgir "pelo caminho", tais como: falta de motivação para continuar, ou até mesmo, falta de "crença" nos objectivos a atingir.Há Liderança sem Líder?
Competência de Liderança
Na análise do texto "Maestria en la gestion de organizaciones" os autores fazem referencia a quatro modelos de gestão em que cada um deles tem associados dois papéis de liderança e respectivas competências.
Os modelos são:
Modelo do Objectivo Racional
Neste modelo, o último valor é a realização e a maximização do lucro e da produtividade. Este modelo enfatiza que as metas, a análise racional e a tomada de iniciativas sejam explícitas. O papel do dirigente é ser um director decisivo e um produtor pragmático.
Modelo do Processos Interno
É um complemento ao modelo do objectivo racional. Os critérios de eficácia baseiam-se na estabilidade, e a continuidade e eficiência no fluxo do trabalho. Este modelo mostra a definição de responsabilidade, mensuração e documentação. A função do directivo consiste em ser um monitor competente e um coordenador confiável.
Modelo de Relações Humanas
Neste modelo, os critérios de eficácia são o compromisso, a coesão e a moral e realça a participação, a resolução de conflitos e criação do consenso. As decisões são tomadas em equipa e se algo falha, os dirigentes estudam um conjunto completo de factores de motivação. O papel do directivo é ser mentor e um facilitador sensível.
Modelo de Sistemas Abertos
Os critérios básicos de eficácia da organização são a adaptação e o apoio externo. Tem como ênfase a adaptação política, a criatividade na resolução de problemas e a gestão da mudança e da inovação. O clima da organização é inovador e flexível. O risco é elevado e as decisões são tomadas com rapidez. Nestas situações, uma visão comum e valores compartilhados, são muito importantes. O papel do directivo é ser inovador e broker (alguém que faz uso de poder e influência na organização).
De acordo com os autores, para o desenvolvimento de um líder gerencial, é necessário que ele desempenhe papeís na organização e através destes, desenvolva competências apropriadas a cada um deles, denominadas como competências-chave.
A seguir identificamos os 8 papeis de liderança e respectivas competências:
Os autores, apresentam duas dimensões-chave nas conceptualizações da eficácia organizacional, visualizadas em dois eixos, fazendo surgir um modelo espacial constituído por quatro quadrantes fundamentando o Modelo dos Valores Contrastantes (Competing Values Framework – CVF). Uma dimensão é a flexibilidade versus estabilidade (eixo vertical) e a outra dimensão é a orientação interna versus orientação externa (eixo horizontal). Neste esquema de dois eixos, os autores posicionam nos quatro quadrantes os quatros grandes modelos de gestão, conforme apresentado na Figura abaixo. Este modelo espacial integrado, faz emergir os quatro modelos de eficácia organizacional atrás descritos, e as relações entre eles tornam-se visíveis.
Competing Values Framework - CVF
Conclusão
Para os autores, um gerente deve ter capacidade para desempenhar os oito papéis de liderança e ao mesmo tempo possuir talento para intercalar e harmonizar os diferentes papéis de modo adequado. O líder eficaz é aquele que consegue exercer papéis contraditórios. É imprescindível que o gerente organize muito bem as suas ideias, avalie os oito papéis de liderança e as suas respectivas competências, para que se adapte por completo à organização.
Opiniões pessoais:
Na minha opinião, de facto seria optimo existir pessoas/líderes com todas as competências para líderar, mas será difícil encontrar alguem que reuna as características todas. Por isso mesmo, acho que as pessoas devem ter as suas próprias capacidades e nem todas têm as mesmas, por isso é que um grupo se complementa se existirem elementos com ideias, características, personalidades diferentes.
Lidar com pessoas, apresentar soluções e definir tarefas são tarefas que precisam de ser aprendidadas e desenvolvidas com o tempo. Não há ambiente mais apropriado para o crescimento, desenvolvimento e conhecimento do que num grupo em que as pessoas são diferentes. A meu ver, é o melhor espaço de aperfeiçoamento para um líder. O facto de conseguir manter um grupo unido e produtivo, apesar de fazer parte dele pessoas com temperamentos diferentes, pode ser um grande desafio para um líder. As pessoas podem ter capacidades diferentes, mas poderam ser trabalhadas para um bem comum.
-
Eu comcordo com a sara, de facto existir um líder com todas as competencias chave para desempenhar as suas funçoes, seria optimo, mas talvez nao exista, pois, uma equipa, complementam-se uns aos outros, trabalham em torno dos mesmo ideais, embora que cada um com a sua tarefa, o objectivo é o sucesso da organizaçao, e o bom desempenho da equipa, para que o "nosso" lugar seja mantido na instituição em causa.
No entanto, também posso afirmar que existem pessoas que estarao perto de ser consideradas líderes ideais, uns mais fortes num campo, outros noutro, afinal liderar nao é so mandar e recolher. -
O líder eficaz, será aquele que tem aptidões para desempenhar os 8 papéis de liderança e que consegue gerir as 24 competências a eles associados de modo adequado, penso que será muito difícil encontrar líderes que reúnam todas estas características e que consigam exercer ao mesmo tempo papéis contraditórios com eficácia. Assim, um líder que não se sinta preparado para desempenhar os 8 papéis de liderança, deverá fazer uma auto-avaliação, perceber qual ou quais os papéis que poderá exercer eficazmente e tentar desenvolver as competências correspondentes aos papeis para os quais se sente menos capaz. Como ultimo recurso poderá optar por se aliar a outros líderes que sejam mais eficazes nas competências em falta, e exercer uma liderança partilhada. -
Resolvi responder ao questionário para diagnóstico de competências segundo o modelo de Quinn, e da realização do teste, obtive um perfil, que indica que as minhas competências correspondem aos seguintes papéis de liderança:
-Mentor – 1,5
-Produtor – 1,2
-Coordenador – 1,0
-Facilitador – 1,0
-
A Teoria e as Ferramentas de Meredith Belbin
Os Nove Team Roles, ou papéis, de Belbin:
- Semeadores: inovadores, criativos usam imaginação e trabalham de forma diferente. Não reagem bem a críticas e são originais, independentes e inteligentes;- Investigador de Recursos: são peritos em explorar oportunidades novas e desenvolver contactos. Eficazes na escolha de boas ideias e no seu desenvolvimento. O seu entusiasmo pode desvanecer rapidamente, caso não seja motivado.
- Monitores/Avaliadores: lentos na tomada de decisão, pois preferem pensar sobre as coisas. São serios e prudentes com uma elevada capacidade crítica.
- Coordenadores: habilidade de fazer com que outros trabalhem para objectivos comuns, delegam prontamente e são rapidos a encontrar talentos individuais e usam astes para alcançar objectivos do grupo.
- Formadores: altamente motivados e possuem muita energia e necessidade de realização. Gostam de desafiar e ganhar de conduzir e empurrar os outros para a acção.
- Implementadores: trabalham arduamente e elaboram as suas tarefas de uma forma sistemática, são pessoas que vivem para a empresa. Fazem o que é necessário e avançam para patamares mais altos.
- Trabalhadores: dão apoio há equipa, sendo sociáveis e interessados nos outros. Adaptam-se a novas equipas, sendo bons ouvintes e evitam conflitos.
- Completadores/Acabadores: têm em atenção detalhes, não começando nada que achem não poder concluir. São motivados pela ansiedade interna e não necessitam de incentivos externos. Preferem trabalhar individualmente e promovem o sentido de urgência dentro da equipa.
- Especialistas: dedicados e interessados pela aquisição de habilidades técnicas e conhecimentos especializados. Têm como objectivo atingir o maior nível profissional. Nem todas as pessoas têm capacidade de ser um especialista.
.: Após a leitura deste texto, concluimos que existe um desfazer entre a teoria e prática!
Equilibrando arte, habilidade e ciência
De facto esta abordagem é um pouco diferente das outras já abordadas nas aulas anteriores.
Mintzberg fala-nos de três grandes dimensões:
- Arte ( encoraja a criatividade de onde resultam o discernimento e a visão);
- Habilidade ( controi ligações com base em experiencia tangivel);
- Ciência (proporciona ordem atraves de analises e avaliações sistematicas).
A questão que se impõe á partida é se estas três dimensões estiverem desiquilibradas? Será possível? Ora, é possível mas se o desiquilibrio for grande nao será benefico. Não precisam estar num equilibrio perfeito, mas têm de se reforçar mutuamente.
- A Arte e a Habilidade sem a Ciência pode levar a uma gestão desorganizada;
- A Habilidade com a Ciência, mas sem a visão criativa da arte podem levar a uma gestão desinteressada,cuidada e conectada mas sem alma;
- A arte com a ciência, criativa e sistematica, sem a experiência da habilidade podem originar uma gestão sem raízes, impessoal, desconectada.